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米乐 M6米乐厂家控制经销商的基本结构设计——下

发布时间:2023-07-05 09:38:24 丨 浏览次数:950

  厂家积极参与到经销商的系统建立,尤其是在渠道设计、客户管理、产品动销、订单发货、仓储物流、财务管理、产品组合、新产品导入、数据分析等方面,厂家会积极帮助经销商建立系统,提供平台工具,持续进行使用引导。结果使得经销商公司各部门各系统,都习惯了使用厂家所导入的系统工具,而这套系统工具,是围绕着厂家自家产品的动销来组合的,经销商公司完全接受了以后,对厂家产品的动销自然是大有裨益,但会导致经销商在与其他厂家合作时,出现种种不习惯不适应,尤其是新引进的厂家,存活率非常低。久而久之,也只能是以该厂家的产品销售为主了。

  这下游客户的管理权,按说是在经销商老板的手里,但有些经销商对这方面的意识较为薄弱,觉得下游客户关系都很稳定,不用刻意管理,或是分配给业务人员管理不就行了嘛。

  在早期,有价值的大型零售商,厂家已经开始直接对接,直接签合同,经销商只是配送商。大型客户厂家直接抓,当地的中小型终端由经销商自己管。不过,这几年开始,对当地的中小型终端,厂家也开始不放过了。有些厂家就瞄准了这一块,积极为经销商提供数据化的终端管理系统,引导经销商把当地中小型终端客户的档案信息、销售订单、维护管理情况等信息,悉数输入到厂家主导的终端管理体系中。当然了,米乐M6 米乐从表面上来看,这些数据化销售管理体系,的确是在一定程度上监控终端的动销情况,业务人员的拜访维护情况,尤其是在测算终端投入费效比、陈列现状、客户活跃度、销量贡献、产品结构,米乐M6 米乐乃至新网点开发方面,都有一定的管理成效。但是,这系统的后台是在厂家手里的,经销商下游所有终端情况,在厂家那里是一览无余,厂家借此可更加精准地对经销商在库存量、新网点开发、铺市率、陈列、广宣品布置等方面提出更高的要求。同时,终端信息被厂家完全掌控之后,后期移交给其他新经销商或是厂家直营,那就方便多了。

  这个也算是厂家管控市场的传统措施了,就是通过对市场的不断分切,来实现对经销商的掌控。例如分切市场区域、分切产品、分切渠道,总而言之就是越切越小,越小的话,厂家就越是容易管控。

  现在没有后备经销商机制的厂家已经很少了,合作历史再悠久,关系再稳定,量再大的经销商,厂家都得要在当地设置一个后备经销商,始终留着一手。

  太阳下面没有新鲜事,这些措施也不是新发明,早就有了,各厂家选用的种类不同而已,有单选,有多选,有亮在明处,也有些在暗地里推进。最终目的是一致的,要控制住经销商,能控制才能管理,管理才能出现效益嘛。

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