米乐 M6米乐厂家控制经销商的基本结构设计——下
厂家积极参与到经销商的系统建立，尤其是在渠道设计、客户管理、产品动销、订单发货、仓储物流、财务管理、产品组合、新产品导入、数据分析等方面，厂家会积极帮助经销商建立系统，提供平台工具，持续进行使用引导。结果使得经销商公司各部门各系统，都习惯了使用厂家所导入的系统工具，而这套系统工具，是围绕着厂家自家产品的动销来组合的，经销商公司完全接受了以后，对厂家产品的动销自然是大有裨益，但会导致经销商在与其他厂家合作时，出现种种不习惯不适应，尤其是新引进的厂家，存活率非常低。久而久之，也只能是以该厂家的产品销售为主了。
这下游客户的管理权，按说是在经销商老板的手里，但有些经销商对这方面的意识较为薄弱，觉得下游客户关系都很稳定，不用刻意管理，或是分配给业务人员管理不就行了嘛。
在早期，有价值的大型零售商，厂家已经开始直接对接，直接签合同，经销商只是配送商。大型客户厂家直接抓，当地的中小型终端由经销商自己管。不过，这几年开始，对当地的中小型终端，厂家也开始不放过了。有些厂家就瞄准了这一块，积极为经销商提供数据化的终端管理系统，引导经销商把当地中小型终端客户的档案信息、销售订单、维护管理情况等信息，悉数输入到厂家主导的终端管理体系中。当然了，米乐M6 米乐从表面上来看，这些数据化销售管理体系，的确是在一定程度上监控终端的动销情况，业务人员的拜访维护情况，尤其是在测算终端投入费效比、陈列现状、客户活跃度、销量贡献、产品结构，米乐M6 米乐乃至新网点开发方面，都有一定的管理成效。但是，这系统的后台是在厂家手里的，经销商下游所有终端情况，在厂家那里是一览无余，厂家借此可更加精准地对经销商在库存量、新网点开发、铺市率、陈列、广宣品布置等方面提出更高的要求。同时，终端信息被厂家完全掌控之后，后期移交给其他新经销商或是厂家直营，那就方便多了。
这个也算是厂家管控市场的传统措施了，就是通过对市场的不断分切，来实现对经销商的掌控。例如分切市场区域、分切产品、分切渠道，总而言之就是越切越小，越小的话，厂家就越是容易管控。
现在没有后备经销商机制的厂家已经很少了，合作历史再悠久，关系再稳定，量再大的经销商，厂家都得要在当地设置一个后备经销商，始终留着一手。
太阳下面没有新鲜事，这些措施也不是新发明，早就有了，各厂家选用的种类不同而已，有单选，有多选，有亮在明处，也有些在暗地里推进。最终目的是一致的，要控制住经销商，能控制才能管理，管理才能出现效益嘛。
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